Sune Uhrenholt – Det betyder utroligt meget for mig, at være en del af en familievirksomhed med en historie

Executive

Skærmbillede 2015-02-13 kl. 14.46.22

Næsten i havn efter lang rejse

Direktør Sune Uhrenholt har ført den fynske fødevarekoncern Uhrenholt i Middelfart gennem en storstilet forandringsproces og omstrukturering, som var svær – men nødvendig.

Ligesom H. C. Andersens standhaftige tinsoldat var på en voldsom rejse i sin papirbåd, der vippede op og ned på grund af stærk strøm og store bølger, så har den fynske fødevarekoncern Uhrenholt i Middelfart ligeledes været på en voldsom og stormomsust rejse med høj bølgegang.

– Det har været turbulent, men vi er kommet godt i havn, og nu kan vi se lyset efter en lang rejse, siger øverste direktør for den familieejede virksomhed, 41-årige Sune Uhrenholt.

Virksomhedens logo er inspireret af fortællingen om ”Den Standhaftige Tinsoldat”, som ville erobre verden, og skibet i bølgerne udgør en del af symbolikken.

For Sune Uhrenholt er det mere end bare et pænt logo. Det er selve beretningen og fortællingen om det 100 procent familieejede firma, Uhrenholt, der i de seneste år har satset hårdt og taget sit forretningsgrundlag op til overvejelse og revision for at fremtidssikre koncernen.

Fakta – Uhrenholt A/S

Fødevarekoncernen blev stiftet af Frank Uhrenholt i 1978 i Middelfart som et lille enkeltmandsfirma, der handlede med oste og mejeriprodukter. Det udviklede sig med nye forretningsområder op gennem årene og blev en af de førende fødevarevirksomheder i Danmark.

Op gennem 90’erne gik handelsvirksomheden mere og mere ind i selve produktionen og opkøbte fabrikker rundt i Europa. Der kom løbende nye forretningsområder til, og der blev sendt store mængder fødevarer rundt i hele verden.

I 2005 købte koncernen nordjyske Emborg Foods, og virksomheden blev dermed dobbelt så stor. Selve fusionen skete først i 2009.

Virksomheden begyndte at satse mere på at levere færdigproducerede kvalitetsvarer direkte til de store supermarkedskæder.

Samtidig blev aktiviteterne langt mere globale, og i dag er virksomheden flyttet ud i de markeder, der blev udviklet på, nemlig Rusland, Asien, Afrika og Mellemøsten.

Uhrenholt har gennemgået en storstilet omstrukturering og er i dag en moderne virksomhed, der handler med ost, kød og fisk. De afgørende brands er Emborg, Friendship og Amigo.

Koncernen har en årlig omsætning på 3,6 mia. kr. og der er ca. 680 ansatte verden over, heraf ca. 120 i Middelfart og Aalborg.

Firmaet har i dag hovedsæde i det tidligere psykiatriske hospital i Middelfart.

 

Skærmbillede 2015-02-13 kl. 14.30.19

Kurs og retning

Det gamle fødevare-handelsselskab har gennemgået en storstilet omstrukturering, ændret på sit forretningsgrundlag, investeret i fjerne markeder og globaliseret virksomheden for at fremtidssikre koncernen. Og sidst men ikke mindst – fundet sig selv og sine egne værdier.

Som øverste direktør har Sune Uhrenholt stået i spidsen for en modernisering af virksomheden fra at være traditionel dansk til at være international og globalt orienteret med fokus på varemærker og kvalitet. Hele denne kæmpe omstilling kolliderede med den økonomiske krise, som satte virksomheden på en hård prøve.

– Det vigtigste var, at vi fik sat en retning og lagt en strategi. I dag er jeg glad for at kunne sige, at vi lykkedes med at komme igennem det. Vi har fokus på vores kultur og vores værdier, og det betyder, at vi hele tiden kan køre ad det rette spor. I dag tjener vi penge og vi kan se en fremtid.

Virksomheden har i dag en omsætning på 3,6 mia. og ca. 680 ansatte verden over, hvoraf mere end halvdelen sidder i Moskva. Omkring 120 medarbejdere har base på hovedkontoret i Middelfart og i Aalborg.

Skærmbillede 2015-02-13 kl. 14.29.57

Om  Sune Uhrenholt

41 år gammel, født i Middelfart, søn af kammerherre Frank Uhrenholt og Majse Uhrenholt, Faurskov Gods i Aarup.

Gik på Nr. Aaby Skole, studentereksamen fra Herlufsholm Kostskole, Næstved.

Efter et års jordomrejse læste han på Handelshøjskolen i Aarhus i et år, herefter uddannelse til akademiøkonom fra Niels Brock, København. Samtidig med uddannelsen ansættelse i Danske Slagterier, Axelborg.

Ansat i Uhrenholt i 1996 som salgschef i divisionen for seafood. Forfremmet til direktør for denne afdeling i 1998. Ansat som øverste direktør i Uhrenholt i 2007.

Gift med Amalie Uhrenholt, der er hoteldirektør på Lykkesholm Slot Kursus og Konferencecenter ved Ørbæk. Parret har børnene Andrea på 11 år, ni-årige Axel og Julie, der er seks år. Familien bor i Odense.

Ud over familielivet og at følge børnene i deres gøremål og aktiviteter er interesserne turkørsel på MC, jagt samt fodbold på det lokale hold.

 

Passioneret for fødevarer

Familievirksomheden blev etableret i 1978 af Sune Uhrenholts far, Frank Uhrenholt, der først var landmand i Nordjylland og siden blev kommis i en brugsforening. Han uddannede sig videre inden for handel og blev eksportchef i Kraft Foods på Vestfyn. Han fik lyst til at skabe sit eget, og købte en lille enkeltmandsvirksomhed i Middelfart, hvor han beskæftigede sig med import og eksport af ost. Foruden ham var der ansat en sekretær.

Frank Uhrenholt har altid været en selv-made erhvervsmand og en stor iværksætter, og han byggede sit eget imperium op fra bunden.

– Min far er passioneret for fødevarer og har altid kunnet se muligheder inden for handel. Først var det mejeriprodukter og mælkepulver, senere også kød, fisk og grøntsager, og firmaet voksede stille og roligt. Han kunne binde en producent i Australien sammen med en forretning i Danmark, og han fik handelspartnere i Japan, England, Tyskland og mange andre lande.

– Firmaet var omdrejningspunkt i familien, og vi var ikke ret gamle, før vi forstod betydningen af en god handel, fortæller Sune Uhrenholt, der i dag ejer virksomheden sammen med sin far og sin bror, Uffe Uhrenholt.

Skærmbillede 2015-02-13 kl. 14.30.09

Kostskole og verden rundt

Efter folkeskolen blev Sune enig med sine forældre om, at det ville være godt at komme hjemmefra, og valget faldt på Herluftsholm Kostskole i Næstved.

– Opholdet her var epokegørende for mig og ændrede meget i min tilværelse på det tidspunkt. Det var fantastisk for mig at komme et helt andet sted med en helt andet og særlig atmosfære, det var ligesom en ny start.

– Jeg lærte meget om fællesskab. Og også om hvordan man skal begå sig, hvis man vil klare sig. Opdragelse og dannelse var i højsædet, det var godt for mig på det tidspunkt og vigtigt for min videre udvikling.

En anden vigtig periode i hans ungdom var året efter studentereksamen, hvor han drog af sted med rygsækken og rejste rundt i verden for sig selv. Han var bl.a. i Canada, Chile, New Zealand og Asien, hvor han arbejdede og fik masser af spændende oplevelser.

Herefter startede han studierne på Handelshøjskolen i Aarhus og læste videre til akademiøkonom på Niels Brock i København. Samtidig arbejdede han hos Danske Slagterier på Axelborg.

Verden blev anderledes

I 1996 kom Sune Uhrenholt ind i firmaet som salgschef i divisionen for seafood. To år senere blev han forfremmet til direktør for divisionen.

– Op gennem 90’erne blev verden anderledes, og det blev sværere at leve alene af at skabe kontakter og handle. Verden blev mindre og vores forretningsmodel kom under pres. På den baggrund gik vi ind i produktionen.

– I årene som chef for laksedivisionen kom jeg helt ud i hjørnerne af virksomheden, og det lærte jeg meget af. Jeg skulle bl.a. rette op på produktionen på en laksefabrik i Norge, og jeg var ude på vores rejetrawlere, som var en slags flydende fabrikker. Det var typisk de kedelige budskaber, jeg kom med, og det var en hård omstillingsperiode. Jeg fik lov at prøve ledelse på egen hånd, og jeg lærte rollen som chef, også i modgang.

– Vi følte ikke, at vi kunne leve af at være spekulative, vi må skabe noget selv. På den baggrund købte vi i 2005 nordjyske Emborg Foods.

Sune Uhrenholt beskriver årene 2005, 2006 og 2007 som vilde.

– Alt kunne sælges. Det gik godt og det gik stærkt. Så stærkt, at vi blev ukritiske og glemte fremtiden. Vi fik ikke løst de store og grundlæggende udfordringer, og vi var ikke rustet til fremtiden.

Generationsskifte

I starten af det nye årtusinde forberedte Uhrenholt Gruppen et generationsskifte og en udskiftning i topledelsen.

Den tidligere administrerende direktør gennem 15 år, Hans Andersen, og stifteren af Uhrenholt-koncernen, Frank Uhrenholt, trådte begge ud af direktionen som led i et glidende generationsskifte. De slap dog ikke helt tøjlerne i virksomheden.

Jørgen Bast, der kom fra Dansk Bank, blev direktør i en periode, og han efterfulgtes af Bjarne Hansen, tidligere Mærsk-reder og bestyrelsesmedlem i Uhrenholt.

I 2007 gik stafetten som øverste direktør videre til den på det tidspunkt 34-årige Sune Uhrenholt. Ikke fordi han var søn af stifteren, men fordi han havde kæmpet og gjort sig fortjent til posten og i et felt med andre kandidater til sidst blev udvalgt af bestyrelsen til at føre virksomheden videre.

– Jeg skulle lige vænne mig til, at det var mig, der skulle sidde på direktørkontoret, i begyndelsen blev jeg ude hos mine kolleger, som jeg var vant til at arbejde sammen med. Jeg havde aldrig haft mit eget kontor før, fortæller han.

Skærmbillede 2015-02-13 kl. 14.30.50

 

Krisen ramte os

Strategien med i højere grad at satse på at levere færdigproducerede kvalitetsvarer direkte til de store supermarkedskæder kolliderede i disse år hårdt med den økonomiske krise, hvor der pludselig blev stor fokus og stor efterspørgsel på de billige varer.

– Krisen ramte os hårdt på indtjeningen i årene 2010, 2011 og 2012, hvor vi kom ud med underskud, fortæller Sune Uhrenholt, der ikke lægger skjul på, at han som ung øverste direktør i økonomisk krise og med en organisation i opbrud havde store udfordringer.

– Emborg var aldrig blevet fusioneret ind i vores virksomhed, og vi havde derfor ikke en fælles kultur og et fælles værdigrundlag. Faktisk kørte vi i nogle sammenhænge ud af hvert sit spor og var nærmest konkurrenter.

– Jeg kunne ikke samle ledelsen, folk ville ikke være i samme rum, vi havde ingen fælles forståelse af tingene og der var ikke klar retning på, hvad der skulle ske. Hver sælger arbejdede i sin egen silo, og vi manglede synergi og fælles forståelse.

Sune Uhrenholt så i øjnene, at han skulle have nogen til at hjælpe sig på det ledelsesmæssige.

– Vi havde mange super dygtige sælgere, der havde været med hele vejen i Uhrenholt, men jeg havde brug for noget mere, og jeg ansatte nogle medarbejdere, som kunne analysere vores virksomhed på det strategiske plan og være med til at finde en vej frem.

Kaotiske år

Mens der blev arbejdet intenst på at opbygge et nyt brand og en klar strategi, buldrede krisen fortsat løs og ramte den store fødevarekoncern hårdt.

– I disse år fik vi fusionen mellem Emborg og Uhrenholt på plads, og vi arbejdede hårdt på at genfinde virksomhedens DNA og fælles kultur.

– Samtidig skulle vi udvikle og finde nye markeder, og vi begyndte på en stor og helhjertet satsning i Rusland.

Sune Uhrenholdt fortæller, at det var svære år, hvor der hele tiden var fokus på fleksibilitet og tilpasning. Intet var som det plejede.

– Det var en krævende omstilling, og den havde nogle store omkostninger. Vi fik folk ind i virksomheden, der havde en anden tilgang til tingene end de ”gamle købmænd”, det var et kæmpe kulturskift. Jeg havde nok undervurderet, hvor svært det var.

– Vi lå i ruiner organisatorisk, vi havde underskud, vi manglede fælles fodslag. Det var år med kaos og turbulens.

Svært men nødvendigt

Dét, der gjorde at Sune Uhrenholt havde styrke til at fortsætte og til at træffe de nødvendige og svære beslutninger, var at han kunne se lyset forude.

– Det var det rigtige, vi gjorde. Jeg måtte have ledere, der forstod virksomhedens kultur, og det var nødvendigt at afskedige en del mennesker.

– Meget af dét, jeg måtte gøre, gik mig imod personligt. Jeg havde det utroligt ringe med det, men det måtte gøres. Det handlede jo ikke om mig, men om virksomheden, og jeg var presset af omstændighederne.

– I virkeligheden vidste de fleste medarbejdere jo godt, at det var nødvendigt. Og jeg var meget optaget af at gøre det på den rigtige måde. Når man skal afskedige folk, er det utroligt vigtigt, at man gør det rigtigt og ordentligt, og at man prøver at hjælpe dem, der rammes.

– Sideløbende med denne proces kørte kampen for at få virksomheden til at fungere. Jeg nåede ikke at blive træt, og efterfølgende har jeg ofte tænkt på, at man kan mere, end man tror.

Nu virker det…

I dag er virksomheden på rette vej, og de mange tiltag, der blev sat i gang i den store omstillingsproces, begynder at virke.

– Efter svære år er vi begyndt at tjene penge igen, og nu kan jeg se, at virksomheden har en fremtid. Og hvad der er meget vigtigt – alle i virksomheden kan se fremtiden.

– Vi har bygget kraftigt op i Rusland med frysehus, distribution og en ny flåde af lastbiler. I dag omsætter vi for over en mia. her, og derfor har vi aktuelt en helt ny udfordring her med baggrund i konflikten mellem Vesten og Rusland. Vi er dog ikke i tvivl om, at vores investering i Rusland var den rette.

-Generelt vinder vi markedsandele, vi indgår kontrakter med de store kæder og vi har håb igen. Emborg og Uhrenholt er smeltet sammen til en enhed og Emborg-brandet vokser. Der er respekt, også mellem de nye og de gamle. Der begynder lige så stille at opstå en ny fælles kultur i virksomheden. Vi har fået nogle fælles værdier, som skal bringe os frem.

– Personligt har hele denne rejse givet mig en anden forståelse for virksomheden og hvad der motiverer medarbejdere. Jeg var ikke god nok til at kommunikere og jeg fik ikke altid ”mærket efter”, hvad der rørte sig. Men jeg har lært meget og jeg gik styrket ud af det.

– Nu ser vi frem og vi har fokus på drift. Jeg oplever, at der er ro og gensidig respekt. Efter en stor og svær omstilling er det fantastisk at mærke, at der nu er en holdånd og en fælles vilje til at kæmpe.


Læs artikler i samme kategori